Quando il malessere dei curanti interroga il sistema
Il becco del pellicano
Nelle settimane scorse, la Redazione ha ricevuto una riflessione sul testo Curare i curanti: oltre la retorica del benessere di Roberto Malacrida, pubblicato il 30 luglio 2026. Abbiamo scelto di pubblicarla in forma anonima, d’intesa con chi l’ha inviata, insieme alla replica dell’autore. Ne nasce un confronto che, a partire da una lettura critica del testo, apre ulteriori interrogativi sul malessere dei curanti e sulle responsabilità, le contraddizioni e le dinamiche (implicite ed esplicite) del sistema di cura.
17 Settembre 2026 – Osservatorio, Dolore, Educazione, Etica, Medical Humanities, RicercaTempo di lettura: 29 minuti
17 Settembre 2026
Osservatorio, Dolore, Educazione, Etica, Medical Humanities, Ricerca
Tempo di lettura: 29 minuti
Ho letto con grande interesse questo contributo di Roberto Malacrida, perché pone in parole una riflessione che da tempo mi accompagna osservando ciò che accade nel mondo della cura. Il tema del benessere dei curanti è certamente importante, ma mi domando sempre più spesso che cosa intendiamo realmente quando diciamo “curare i curanti” e, soprattutto, dove collochiamo la responsabilità del loro malessere. Tra i diversi passaggi dell’articolo, una frase mi ha particolarmente colpita: «La sofferenza del professionista non è un residuo da smaltire con tecniche di benessere; è un segnale diagnostico sullo stato morale dell’istituzione». È un’affermazione che sento molto vicina alla realtà che osservo da professionista della cura.
Negli ultimi anni assisto a una crescente proposta di iniziative dedicate al benessere del personale: mindfulness, yoga, tecniche di rilassamento, incontri sulla gentilezza e altre attività. Non sono affatto contraria a queste pratiche; credo possano essere utili e trovare un loro spazio. Ciò che mi interroga è la loro progressiva moltiplicazione e la quantità di energie e risorse che vi vengono investite, mentre il malessere di una parte del personale sembra persistere e, contemporaneamente, anche il paziente appare sempre più spesso insoddisfatto. Mi domando allora se la crescente diffusione di queste proposte sia sempre accompagnata da una valutazione altrettanto rigorosa della loro efficacia, oppure se rischiamo talvolta di aderire a un orientamento culturale che, proprio perché oggi ampiamente condiviso, finisce per essere assunto come risposta quasi naturale al disagio dei curanti. Anche il modo di valutarle merita, credo, una riflessione. Il gradimento di un’iniziativa è certamente un dato utile, ma non coincide con la dimostrazione della sua efficacia. Un corso può essere interessante e apprezzato senza che questo significhi necessariamente aver inciso sulle cause del malessere professionale. Inoltre, chi sceglie volontariamente attività come yoga o mindfulness potrebbe essere già maggiormente interessato a questo tipo di approccio. Come misuriamo allora un reale beneficio nel tempo? Valutiamo soltanto la soddisfazione di chi partecipa oppure anche se il professionista sta realmente meglio, se l’ambiente di lavoro migliora e, non da ultimo, se il paziente percepisce una migliore qualità della cura e della relazione?
È qui che la frase di Malacrida mi sembra assumere tutta la sua forza:
stiamo aiutando il professionista a stare meglio dentro il sistema oppure siamo ancora capaci di interrogarci su ciò che, nel sistema, lo fa stare male?
Credo però che sarebbe riduttivo identificare quel “sistema” con la sola azienda ospedaliera. Le condizioni nelle quali oggi si cura dipendono anche dalle scelte politiche, dalle risorse destinate alla sanità, dalle trasformazioni della società, dalla formazione e dalla stessa cultura professionale. Penso, per esempio, alla formazione pratica e alla trasmissione delle buone pratiche. Quanto si impara osservando un collega esperto nel modo in cui entra nella stanza di un paziente, lo ascolta, gli parla, ne rispetta i tempi, coglie un bisogno non espresso o semplicemente gli rimane accanto? Sono dimensioni della cura che difficilmente possono essere trasmesse soltanto attraverso una lezione.
Mi capita sempre più raramente di osservare quel gesto semplicissimo di un’infermiera che prende la mano di una persona che soffre e rimane per qualche istante accanto a lei. Non richiede necessariamente molto tempo e nemmeno una particolare tecnica: richiede presenza. Non vorrei idealizzare il passato, né penso che i professionisti di oggi siano meno sensibili. La sanità ha acquisito competenze, sicurezza e professionalizzazione fondamentali. Ma mi domando:
nel diventare giustamente più tecnici, competenti e attenti alle procedure, abbiamo forse lasciato indietro qualcosa della presenza umana che appartiene alla cura?
E se nella quotidianità professionale questi gesti diventano meno visibili, viene meno anche quella trasmissione silenziosa del mestiere che avviene attraverso l’esempio. Si crea allora un paradosso: se lasciamo sempre meno spazio alla relazione e alla trasmissione concreta della cultura della cura, possiamo davvero pensare di recuperarle attraverso un corso sulla gentilezza? E forse, parlando tanto di gentilezza nella relazione con il paziente, dovremmo anche domandarci quanto la gentilezza – intesa come rispetto, ascolto e riconoscimento – sia praticata nelle relazioni tra professionisti e nelle stesse dinamiche istituzionali.
C’è però un altro aspetto che non vorrei tralasciare: la responsabilità individuale del professionista. Riconoscere le responsabilità del sistema non può significare attribuire al sistema ogni difficoltà o comportamento. Nessuna organizzazione, formazione o corso può sostituire completamente l’impegno personale. Ciascuno di noi, nelle condizioni che gli sono date, rimane responsabile della propria competenza, del rispetto verso l’altro e dell’impegno a dare il meglio di sé. Forse proprio quella mano tesa verso il paziente rappresenta bene l’incontro di queste diverse responsabilità: l’organizzazione dovrebbe creare le condizioni e il tempo perché sia possibile tenderla; la formazione dovrebbe averne trasmesso il valore; la cultura professionale dovrebbe riconoscerla come parte della cura; ma alla fine è il singolo professionista che sceglie se tenderla.
Arrivo allora a una domanda volutamente provocatoria:
dobbiamo davvero “curare i curanti”, o dovremmo piuttosto creare, insieme, le condizioni perché i curanti possano curare bene?
La differenza può sembrare sottile, ma credo non lo sia. Il benessere del professionista è fondamentale, così come è doveroso proteggerlo da condizioni che possano logorarlo. Ma il suo benessere non dovrebbe diventare un obiettivo autoreferenziale: dovrebbe essere una delle condizioni necessarie per una buona cura. Forse, quindi, il malessere dei curanti dovrebbe essere ascoltato come un segnale che interroga l’intero sistema nel quale la cura avviene: politica, società, formazione, organizzazioni sanitarie e cultura professionale. Un sistema del quale, naturalmente, facciamo parte anche noi professionisti. Perché nel tentativo, certamente legittimo, di prenderci cura di chi cura, non dovremmo perdere di vista la ragione stessa per cui un’istituzione sanitaria esiste: la persona che ha bisogno di essere curata.
Grazie per aver aperto uno spazio di riflessione che credo meriti davvero di essere interrogato e condiviso.
Risposta di Roberto Malacrida
Le osservazioni del nostro lettore sono molto pertinenti e si capisce bene che si tratta di qualcuno (le generalità sono a conoscenza della Redazione) che conosce bene il lavoro del curante e l’ambiente ospedaliero. È vero che da ormai molti anni, nella Fondazione Sasso Corbaro, diciamo che occorra “curare i curanti”. L’espressione conserva una forte verità antropologica: chi si espone quotidianamente alla sofferenza, alla dipendenza e alla morte non può essere considerato una risorsa emotivamente inesauribile. Tuttavia, proprio la fortuna di questa formula rischia di produrre un equivoco: interpretare il disagio professionale soprattutto come fragilità individuale, anziché come possibile sintomo di un’organizzazione inadeguata. Il curante diventa allora il paziente di un sistema che continua a generare le condizioni della sua sofferenza. Gli si offrono sostegno psicologico, mindfulness o formazione alla resilienza, ma non si modificano organici, carichi di lavoro, turni, procedure, conflitti gerarchici e sottrazione del tempo clinico.
Si cura il lavoratore affinché possa adattarsi meglio a un ambiente che non viene sottoposto allo stesso esame critico. La definizione di burnout dell’Organizzazione mondiale della sanità ci orienta però verso una lettura diversa: si tratta di un «fenomeno occupazionale» conseguente a uno stress lavorativo cronico non adeguatamente gestito e non una malattia né una debolezza della persona (WHO, 2019). Esaurimento, distanziamento mentale dal lavoro e ridotta efficacia professionale sono dunque anche indicatori della qualità organizzativa del luogo di cura. La National Academy of Medicine ha coerentemente proposto un approccio sistemico, nel quale struttura, cultura, tecnologie, regolamentazione, carichi amministrativi e ambiente di apprendimento interagiscono con le caratteristiche individuali (National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, 2019). Le linee guida dell’OMS sulla salute mentale nel lavoro raccomandano infatti interventi organizzativi capaci di identificare, ridurre o rimuovere i rischi psicosociali, accanto e non in alternativa agli interventi individuali (WHO, 2022). La sociologia e la psicologia del lavoro permettono di comprendere tale interazione attraverso il modello Job Demands–Resources: il burnout tende a svilupparsi quando richieste quantitative, cognitive ed emotive elevate non sono compensate da risorse adeguate: autonomia, sostegno, riconoscimento, equità, affidabilità della leadership, cooperazione e possibilità di partecipare alle decisioni (Bakker e Demerouti, 2007). Le risorse organizzative non eliminano la durezza intrinseca della cura, ma possono renderne il peso sostenibile e il significato riconoscibile. Infatti, una revisione di revisioni condotta sul personale infermieristico identifica, fra le principali richieste, sovraccarico, interferenza lavoro–vita e scarso riconoscimento; fra le risorse protettive, supporto dei superiori, leadership equa e autentica, autonomia, relazioni professionali e disponibilità di mezzi adeguati (Broetje, Jenny e Bauer, 2020).
Non è quindi la relazione con la sofferenza a produrre inevitabilmente burnout, ma spesso l’impossibilità di esercitare bene la propria professione. Gli studi sul carico burocratico e informatico mostrano associazioni fra insoddisfazione per il tempo destinato ai compiti amministrativi, uso delle cartelle elettroniche e burnout (Shanafelt et al., 2016). In uno studio osservazionale diretto, i medici ambulatoriali dedicavano quasi metà della giornata alla documentazione elettronica e al lavoro di scrivania e poco più di un quarto al rapporto diretto con il paziente; al lavoro diurno si aggiungeva attività informatica serale (Sinsky et al., 2016). La tecnologia, quando non è progettata a partire dalle finalità della pratica clinica, può trasformarsi da risorsa in dispositivo di sottrazione del tempo relazionale. La letteratura sugli interventi conferma la necessità di non limitarsi alla persona. Le metanalisi mostrano che sia gli interventi individuali sia quelli organizzativi possono ridurre il burnout, con effetti medi generalmente modesti ed eterogenei; gli interventi diretti all’organizzazione – modificazione di turni, carichi, flussi di lavoro e processi decisionali – assumono particolare importanza nei contesti ad alta intensità (West et al., 2016; Panagioti et al., 2017).
Una revisione degli interventi organizzativi ha rilevato risultati relativamente coerenti per i programmi che migliorano il funzionamento dei gruppi e riducono le inefficienze operative (DeChant et al., 2019). Non si tratta, pertanto, di opporre rigidamente interventi individuali e strutturali, ma di riconoscere che la resilienza personale non può compensare indefinitamente l’ingiustizia organizzativa. Esiste inoltre un rapporto documentato fra condizioni di lavoro dei curanti e risultati clinici. Gli studi di Aiken e collaboratori hanno mostrato associazioni tra dotazione infermieristica, qualità dell’ambiente professionale, burnout, insoddisfazione e mortalità ospedaliera (Aiken et al., 2002; Aiken et al., 2008; Aiken et al., 2011). Una revisione sistematica ha rilevato un’associazione fra scarso benessere del personale e peggiori esiti di sicurezza, pur richiamando correttamente i limiti causali degli studi osservazionali (Hall et al., 2016). Una metanalisi comprendente 170 studi e oltre 239.000 medici ha associato il burnout a un rischio circa doppio di incidenti di sicurezza e bassa professionalità e a un rischio più che triplo di intenzione di lasciare il lavoro (Hodkinson et al., 2022). Il benessere professionale non è dunque un vantaggio aziendale accessorio: è parte dell’infrastruttura della qualità. Il concetto di “moral distress” rende ancora più evidente il limite della retorica del “curante da curare”.
Il professionista può soffrire non soltanto perché lavora troppo, ma perché riconosce quale sarebbe la cura appropriata e non riesce a realizzarla: per mancanza di tempo o personale, per procedure incoerenti, per obiettivi economici impliciti o per decisioni gerarchiche sottratte alla deliberazione clinica. Quando tali esperienze si ripetono, possono lasciare un residuo morale fatto di colpa, impotenza, cinismo e perdita di fiducia nell’istituzione. La letteratura collega il “moral distress” non soltanto alle caratteristiche del singolo, ma al clima etico, alla leadership e alla possibilità di esprimere dissenso (Hamric, Borchers ed Epstein, 2012; Dzeng e Wachter, 2020). Una recente revisione sistematica con metanalisi ha rilevato una relazione inversa di entità moderata tra qualità del clima etico e moral distress infermieristico (Xue et al., 2025). Parlare di “moral injury” significa inoltre riconoscere che alcune sofferenze nascono dalla percezione di aver tradito, o di essere stati costretti a tradire, i valori costitutivi della cura. In simili circostanze, limitarsi a proporre resilienza rischia di chiedere al curante di sopportare meglio ciò che non dovrebbe essere normalizzato. Occorre pertanto passare da una politica aziendale del benessere a un’etica dell’organizzazione. L’etica organizzativa non coincide con un codice di valori esposto all’ingresso dell’ospedale: riguarda il modo in cui vengono distribuiti tempo, personale, parola, responsabilità e potere.
Un’organizzazione è eticamente buona quando permette ai professionisti di compiere un lavoro che possano riconoscere come clinicamente appropriato e moralmente difendibile.
Ciò richiede organici compatibili con la complessità assistenziale, turni sostenibili, autonomia professionale, protezione della parola critica, gruppi stabili, spazi di deliberazione etica e coinvolgimento reale dei curanti nelle decisioni. Richiede inoltre che i dirigenti siano valutati non soltanto sui risultati economici, ma anche su qualità delle cure, sicurezza, turnover, assenteismo, fiducia organizzativa e possibilità concreta di esercitare una buona pratica. Il dirigente sanitario non dovrebbe limitarsi ad amministrare risorse scarse né considerare il personale una variabile da rendere più efficiente: porta una responsabilità morale per le condizioni entro le quali altri assumono responsabilità cliniche. Ogni decisione organizzativa distribuisce infatti non soltanto risorse, ma possibilità di attenzione; stabilisce quanto tempo sarà disponibile per ascoltare, spiegare, discutere, accompagnare e riconoscere la vulnerabilità.
L’organizzazione non è il contenitore neutro della cura: è una delle forme attraverso cui la cura viene resa possibile oppure impedita.
La proposta del “Quadruple Aim” ha reso esplicito questo nesso, aggiungendo ai risultati di salute, all’esperienza del paziente e alla sostenibilità economica la qualità della vita lavorativa di chi cura (Bodenheimer e Sinsky, 2014). Ma il quarto obiettivo non deve essere ridotto all’assistenza psicologica al personale: implica il ridisegno delle condizioni nelle quali il lavoro viene svolto. A questa tesi mi piace tuttavia aggiungere una precisazione, per non cadere nell’errore inverso di attribuire all’organizzazione ogni forma di sofferenza professionale. Nessun curante entra in ospedale come una soggettività sgombra. Porta con sé preoccupazioni familiari, malattie proprie o delle persone amate, lutti, solitudini, conflitti affettivi, difficoltà economiche, stanchezze biografiche e domande sul proprio invecchiamento.
La distinzione tra vita privata e vita professionale è necessaria sul piano normativo, ma psicologicamente rimane porosa: non esiste una soglia capace di separare perfettamente la persona dal ruolo. Chi cura non depone la propria biografia insieme al cappotto; continua a essere, anche durante il lavoro, figlio, genitore, coniuge, corpo vulnerabile e soggetto esposto alla perdita. L’istituzione non può, né dovrebbe, a mio avviso, pretendere di intervenire su questa parte dell’esistenza. Farlo significherebbe oltrepassare il confine tra responsabilità organizzativa e un certo “governo paternalistico dell’interiorità”. Un ospedale non può riparare un matrimonio, risolvere un lutto o liberare qualcuno dall’angoscia per la malattia di un figlio. Non deve promettere la felicità dei propri collaboratori e neppure trasformare ogni sofferenza in un problema aziendale da misurare e correggere, ma l’impossibilità di intervenire sulla causa privata non equivale all’indifferenza verso i suoi effetti. Un’organizzazione eticamente responsabile non invade la biografia del lavoratore, ma riconosce che quella biografia esiste. Non gli domanda di essere invulnerabile per poter risultare affidabile; gli consente, entro limiti compatibili con la continuità delle cure, di attraversare periodi nei quali le sue risorse sono temporaneamente diminuite.
Flessibilità, ascolto, riservatezza, possibilità di chiedere aiuto senza stigma, sostituzioni praticabili e leadership non punitive non “curano” la vita privata, ma impediscono che una vulnerabilità personale venga trasformata in colpa professionale. La psicodinamica del lavoro ha mostrato che il lavoro non è soltanto il luogo nel quale il soggetto consuma energie: può offrire riconoscimento, cooperazione e possibilità di ricomporre la propria identità (Dejours, 2015). Talvolta, proprio mentre la vita privata vacilla, il lavoro ben organizzato costituisce una struttura di continuità e di senso. Al soggetto appartengono la propria storia, la ricerca di aiuto e la cura possibile di sé; all’organizzazione appartengono le condizioni del lavoro e il dovere di non aggravare inutilmente una vulnerabilità che non ha prodotto. Fra questi due poli vi è una zona relazionale nella quale diventano decisive fiducia, discrezione e solidarietà. È qui che emerge la dimensione forse più determinante:
prima ancora di curare i singoli curanti, occorrerebbe curare la collegialità.
Un professionista può sostenere un lavoro difficile, perfino tragico, se non è costretto ad affrontarlo nella solitudine, nell’umiliazione o nella paura. Ciò che rende talvolta intollerabile la fatica non è soltanto la quantità di lavoro, ma la qualità morale delle relazioni nelle quali esso si svolge. Essere ignorati, interrotti, svalutati, esclusi dalle decisioni o esposti all’arbitrio gerarchico consuma non soltanto il benessere psicologico, ma anche il senso di appartenenza e l’identità professionale. La collegialità non è semplice cordialità tra persone che lavorano nello stesso luogo. È una virtù istituzionale: significa riconoscere nell’altro un soggetto competente, titolare di parola e corresponsabile della cura. Esige rispetto tra medici, infermieri, operatori sociosanitari, tecnici e amministrativi, ma anche fra generazioni, discipline e livelli gerarchici differenti. Non implica che tutti abbiano le stesse competenze o responsabilità; implica che nessuna differenza funzionale autorizzi una superiorità morale. La responsabilità può essere verticale, ma la dignità rimane rigorosamente orizzontale. Di conseguenza, occorre distinguere autorità e autoritarismo. L’autorità autentica assume il peso della decisione, rende intelligibili le proprie ragioni, ascolta il dissenso e protegge chi dipende da essa. L’autoritarismo utilizza invece il ruolo per dispensarsi dal confronto: esige obbedienza, personalizza la critica, confonde la lealtà con il silenzio e interpreta ogni obiezione come una minaccia. Il primo genera fiducia; il secondo produce conformismo apparente e dissenso clandestino. In ospedale questa distinzione non riguarda soltanto il clima lavorativo: riguarda direttamente la sicurezza dei pazienti, perché un gruppo intimidito smette progressivamente di segnalare errori, dubbi e pericoli.
La letteratura definisce “psychological safety” la convinzione condivisa che sia possibile formulare domande, ammettere un’incertezza, riconoscere un errore o contestare una decisione senza essere umiliati o puniti (Edmondson, 1999). In sanità essa è associata alla capacità di apprendere dagli errori, alla comunicazione interprofessionale e alla qualità del lavoro di gruppo, anche se il rapporto con gli esiti di sicurezza rimane complesso e dipendente dal contesto (Grailey et al., 2021; Kumar, 2024). La sicurezza psicologica non significa assenza di conflitto o indulgenza verso l’incompetenza. Significa, al contrario, rendere possibile un conflitto argomentato nel quale la forza di un’osservazione non dipenda dal rango di chi la formula. Vorrei sottolineare il fatto che l’orizzontalità dei poteri non coincide con l’abolizione delle gerarchie, impossibile e talvolta pericolosa nelle organizzazioni complesse: mi capitava di dire che “alla fine decide chi ne porta la responsabilità ultima, chi, se del caso, dovrà difendere la decisione davanti alla Magistratura”, ma significa impedire che la gerarchia delle funzioni diventi gerarchia delle persone.
Il primario, il dirigente o il responsabile conservano il dovere di decidere, ma non acquisiscono per questo il diritto di mortificare, impaurire o zittire. L’orizzontalità è soprattutto una modalità di circolazione della parola: chi possiede meno potere deve poter dire ciò che vede; chi possiede più potere deve sentire come proprio dovere professionale l’ascolto di ciò che potrebbe contraddirlo. L’asimmetria decisionale rimane, ma viene sottoposta alla reciprocità del rispetto. Le condotte incivili non sono semplici difetti caratteriali da tollerare in personalità considerate «difficili ma capaci». Revisioni della letteratura mostrano che aggressività verbale, umiliazione, intimidazione e svalutazione interferiscono con comunicazione, lavoro di squadra, prestazioni cognitive e sicurezza del paziente (Lewis et al., 2023; Freedman et al., 2025). La competenza tecnica non può costituire un credito morale che autorizzi la mancanza di rispetto. Un eccellente clinico che deteriora sistematicamente il gruppo produce un danno organizzativo e, indirettamente, clinico. Analogamente, gli stili di leadership positivi e partecipativi sono associati a maggiore soddisfazione, impegno e intenzione di restare, mentre leadership abusive, passive o dispotiche si associano a esiti professionali peggiori (Specchia et al., 2021; Niinihuhta e Häggman-Laitila, 2022).
È quindi necessario intervenire con fermezza nei confronti di chi esercita il comando senza stile, rispetto etico e civiltà relazionale. Si tratta ancora frequentemente di uomini, per ragioni storiche connesse alla distribuzione del potere e ai modelli maschili di leadership; ma l’autoritarismo non appartiene biologicamente a un sesso. Anche una donna, una volta inserita in una cultura gerarchica, può riprodurne i codici aggressivi. Il problema non è il genere di chi comanda, bensì una concezione proprietaria del potere: l’idea che la posizione occupata consenta di disporre della parola, del tempo e della dignità altrui. Al tempo stesso, una politica organizzativa deve riconoscere che donne, giovani, professionisti stranieri e appartenenti a gruppi meno rappresentati possono rimanere maggiormente esposti alla svalutazione e all’esclusione. La prevenzione non può limitarsi a corsi di buona comunicazione. Richiede criteri espliciti per la selezione dei dirigenti, valutazioni periodiche che includano anche il giudizio dei collaboratori, canali indipendenti di segnalazione, protezione contro le ritorsioni, istruttorie tempestive e conseguenze proporzionate per i comportamenti reiterati. Soprattutto, esige che l’istituzione rinunci a proteggere il dirigente incivile perché produttivo, prestigioso o difficilmente sostituibile.
Ogni volta che un’organizzazione tollera l’umiliazione esercitata da una persona potente comunica a tutti che i valori dichiarati valgono meno delle convenienze interne.
Penso, in conclusione, che non dobbiamo rinunciare a “curare i curanti”, ma, forse la formula più giusta potrebbe essere quella di prendersi cura dei curanti creando con loro le condizioni affinché possano curare bene.
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